发现信托业务转型的关键点与突破口

发现信托业务转型的关键点与突破口
——以国元信托为例
 
      2007年信托业界为贯彻“信托新规”实施主营信托业务转型做出了积极努力，取得了初步的成绩（笔者已在“信托行业：2007年十大关键词”一文中进行归纳，不再赘述），但各家公司进展参差不齐、效果差距明显。笔者认为，对多数信托公司而言，落实新规完成转型可能仍是今年乃至今后多年的重要任务。而发现信托业务转型的关键点与突破口，对推动上述进程具有事半功倍的作用。为此，本文以国元信托（以下简称“公司”）为例进行分析。
 
一、公司信托资产管理现状
依据《信托法》的定义，信托“是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。”显而易见，设立信托是受托人履行职责的起点。如果我们人为的以信托设立为界，将信托理财划分为前段（信托设立前）与后段（信托设立后）的话，则受托人工作重心应当置于“后段”是毋庸置疑的。
 
然而，公司信托业务的重心实际是前置的。
 
从公司内部组织结构看，信托业务部门面向信托项目客户开发信托产品，信托业务营销部门面向信托资金客户推介信托产品，没有专门负责后段信托资产管理的部门，信托资产管理职责由信托业务部门兼任。
 
从公司决策体系和流程看，“二级论证三级评审”主要是针对“前段”的，尽管信托资产用途发生重大改变后，需要重新履行上述决策程序。
 
从信托业务考核看，不论是信托业务规模、收入，自信托设立时已基本“尘埃落定”了，“前段”工作效率，对考核结果具有决定性作用。
 
从人力资源的实际投入看，前段有信托业务部门、信托业务营销部门全部门、全身心投入，信托财务部门积极参与，集中了公司信托部门绝大多数人力资源；有代表了公司经营层面决策能力的“二审”、“三审”严格把关，可以说“前段”公司充分调动了“内部”人力资源；并且为必要时求助于外部专业机构预留了通道。但到了“后段”，信托财务部门承担了信托资产的保管（单一信托）、核算职责，实际履行受托人管理运用处分信托资产职责的重任，主要分散到信托业务部门内部的“信托经理”肩上。
二、管理后延似应成为信托业务转型的关键点
（一）管理前置是公司信托业务发展特定阶段的合理选择
 
笔者认为，信托业务管理“前置”，具有“历史的”合理性，在特定的发展时期，它体现了“抓主要矛盾”、“集中力量打歼灭战”的战略思想。公司重新登记以来，信托业务的高速发展，已充分证明了上述思想的正确性。
 
深入分析可以发现，信托业务管理的前置是与公司特定发展时期的特定信托业务品种相匹配的。自公司2003年底完成重新登记以来，开发的信托业务品种主要包括：
 
1、贷款类信托业务。从信托资产余额占比看，贷款类信托业务仍为主要品种，尽管2007年其占比呈现下降态势，且上述趋势或将延续。
 
2、结构化证券投资类信托业务。市场上这类产品主要包括“上海”、“深圳”两种模式。“上海模式”的主要特征是采用了“优先劣后”的结构安排，提供“劣后资金”合作方在承担风险的前提下实际掌握信托资产的管理权。这类产品从本质上讲是向合作方提供融资，并非真正意义上的“资产管理类”信托产品；“深圳模式”的主要特点是取消了“优先劣后”的结构安排，合作方以一定比例的自有资金参与信托计划，与其他投资人风险共担。它与“上海模式”的本质区别主要体现在：（1）产品的风险特征不同。上海模式下由于有“劣后资金”优先承担风险，作为“优先受益人”的普通投资人承担的风险很低；而深圳模式下由于是共担风险的，普通投资人承担的风险较前者高得多。（2）产品的收益特征不同。上海模式下优先承担风险的“劣后资金”将取得多大部分高出预期部分的“超额受益”； 而深圳模式下合作方仅能以较低的比例参与“超额受益”分配，以体现绩效奖励。（3）对合作方监管程度不同。上海模式下受托人除按约定“强制平仓”外，对合作方的监管深度较浅；而深圳模式下，受托人对合作方提出的投资建议具有更多的选择或决策的权力。
 
公司目前已推出“上海模式”的结构化证券投资类信托产品，如“恒鑫”一号、恒鑫四号结构化证券投资类集合信托产品；“深圳模式” 的结构化证券投资类信托产品也在积极推进之中，如已通过前期审查的“捷报一号” 证券投资类信托产品和尚处于前期审查论证阶段“捷豹一号” 证券投资类信托产品。
 
3、新股申购类证券投资信托业务。如“恒盈”二、三、四号证券投资信托计划。尽管新股申购的技术含量不高，但它却是目前公司唯一的自主管理的投资类信托产品。
 
4、股权代持类信托业务。它是工具类信托产品，借助信托制度优势，为客户突破阶段性的政策障碍。这类业务的存在以政策缺陷为基础，伴随政策的完善其机会逐渐消失，很难承担公司业务可持续的主要方向。
5、其他融资类信托业务。如债权投资类信托产品，阶段性投资、持有合作方（银行、企业）的债权，信托到期“返售”给合作方。
 
上述五类信托业务，第1、2、5三类融资类信托业务，信托资产在合作方运用下实现升值，公司的管理职责主要体现在风险管理上。其主要措施是通过合作协议设定担保或信用增级措施。“后段”只需对合作方执行合作协议的情况作定期监控，发现问题按照协议约定进行处置即可。第4类工具类信托业务，尽管“后段”的管理工作量较大，但基本是按照合作协议的规定，进行事务性管理，不涉及“投资决策”。第3类自主管理的投资类信托产品，“后段”虽然面临频繁的“投资决策”任务，由于技术含量低，信托业务部门在开发的同时兼做“管理”，并未出现能力、精力和时间等方面的问题。
 
（二）管理后延是贯彻“信托新规”，完成“两个转型”的客观要求及关键点
 
如上所说，目前公司信托业务管理重心前置是与现有信托业务品种相匹配的，对公司信托业务的发展发挥了积极的历史性推动作用。然而，它存在一定的历史局限性，难以适应监管部门对信托公司新的市场定位。
 
在去年3月实施的“信托新规”中，监管部门已将信托公司重新定位为以私募方式为“合格投资者”提供资产管理服务的金融中介机构。为适应新的市场角色，信托公司需要完成“两个转变”，即服务对象由“大众投资者”转变为“合格投资者”；信托资产管理方式由“融资型”向“投资型”转变。笔者认为，对公司而言上述转变的结果，必然包含对信托产品线的调整与延伸：受到政策限制的第1类贷款类信托产品占比进一步降低。第2类中“上海模式”和第5类变形的融资类信托产品在转型过渡期可能会得到阶段性快速成长，但难以成为公司未来的核心业务和核心盈利模式。第2类中“深圳模式”和第3类信托业务主要面临政策风险：深圳模式是私募基金在法律法规缺失的政策环境下，借助信托制度阳光化的产物，一旦相关法律法规完善，信托阳光化的渠道价值必将大大贬值，届时该类业务亦将成为“明日黄花”；新股发行方式已引发极大的争议，一旦管理层改革新股发行方式，目前A股一级市场无风险收益的格局或将改变，第3类信托产品可能因市场基础的改变而变化。
 
那么，信托产品线应当如何延伸呢？去年年底，在监管部门的主导下，事关信托行业发展的八大课题研究已经完成，其中涉及的信托业务品种包括：私人股权投资信托、房地产投资信托、基础设施投资信托、不动产信托、证券投资信托。上述5个信托业务品种标志着监管部门倡导的信托公司未来业务创新的主流方向。
 
上述5个信托业务创新品种均属资产管理类，设计上均可采用三条基本思路：
 
1、运用“优先劣后”的结构化设计（类同于“上海模式”），开发“形似投资、实为融资”的信托产品。这类产品对公司而言不存在实质性创新，开发工作的重点在于寻找适合的合作方。
 
2、运用“共同参与、风险共担”的结构化设计（类同于“深圳模式”），开发“管理外包”的信托产品。这类产品属公司级创新产品，开发工作的重点包括两大方面：一是寻找适合的合作方，二是研究“后段”对合作方有效的控管模式，实现可控制地利用外脑的风险管理要求。
 
3、基于受托人“亲自管理”义务，研究“自主管理” 的信托产品（其模式类同于新股申购类证券投资信托业务）。
 
比较上述三条从既有信托业务中归纳的新产品开发思路，我们发现：第1、2两条思路公司已有多年实践经验积累，轻车熟路。但其发展前景受制于合作方，且易受政策变化的影响，不利于培养自己的投研团队，难以创设自主的理财品牌，无法形成公司长期发展的核心能力、核心业务和核心盈利模式，但对“管理后延”的要求相对较低（深圳模式需要适当考虑“管理后延”），适合转型“过渡期”采用；第3条思路依赖公司“自主管理能力”的支持，需要构建自己的资产管理投研团队，对“管理后延”的要求很高，甚至涉及公司信托业务决策体系、流程和信托业务部门组织架构调整和创新，但它代表着信托业务转型的主流方向，能支撑信托业务的可持续发展，有利于培养公司信托理财品牌，可形成公司发展的核心业务、核心能力和核心盈利模式，可成为公司长期运用的新产品开发思路。
 
据此笔者认为，“管理后延”似应成为公司信托业务转型的关键点，而培育特定领域的投研团队似应成为公司信托业务转型的突破口。
三、关于管理后延的基点操作建议
笔者认为，若以开发自主管理的投资类信托产品为目标，实施管理后延需要注意以下问题：
 
1、重视过渡期安排。构建自己的资产管理投研队伍，形成自主的信托资产管理能力，需要人才、制度、经验等方面积累，不可能一蹴而就，所以只能是一种长期追求和安排，与之相对应需要做好过渡期安排，确保信托业务的持续发展。所以，运用第1、2条思路“借船出海”是过渡期有效的选择。只是“借船”过程中时刻不能忘记我们的终极目标——自主远航。
 
2、慎重选择公司信托业务发展的核心领域。培育自主管理能力，不可能全面开花，需要集中力量于一点，做特定领域的资产管理者。那么，如何选择适合公司的“特定领域”呢？笔者认为，首先需要考虑公司现有的决策能力。公司经营层是相对稳定的，选定公司信托业务发展的核心领域应当与公司经营层的能力相匹配，确保核心业务的发展具有充分的决策能力的保障；其次，该领域信托业务是可以做大的，即：政策支持、市场需求广泛、具有成熟的运作模式、具有满足目标客户期望的盈利空间；再次，该领域同业竞争的状况以及自身的竞争地位。
 
3、科学设计自主管理类信托业务运营的组织架构、决策与操作流程、内部考核及激励机制、内控制度与风险监控制度，充分发挥参与各方的积极性与创造性，推动公司核心业务的安全、平稳、高效发展。
 
4、广泛调研，汲取同业发展经验与研究成果。信托同业在培育自主管理能力方面已取得可供我们学习参考的进展，如：联华信托在房地产信托领域耕耘多年颇有建树；苏州信托在基础设施投资信托领域构建了自主管理团队；云南信托、华宝信托、天津信托在证券投资领域已形成自主管理能力等等。
    5、运用好即将设立的实业公司这张牌。为完成重新登记，公司即将以剥离的实业投资资产设立实业公司。实业公司的股权结构与信托公司完全相同。所以，在股东会层面，信托公司、实业公司是自家的两姊妹，完全可以协调配合、联动运作。通过实业公司与特定领域具有竞争实力的资深专业公司合资组建专业的资产管理公司，为信托公司信托业务提供资产管理服务，是一个值得研究的方向。

（作者单位：国元信托战略研发部）